En entreprise, sommes-nous vraiment mieux équipés pour piloter la performance et qu’est-ce ce que le pilotage de la performance?

Le pilotage de la performance désigne l’ensemble des actions visant à prendre des décisions qui se traduisent en actions opérationnelles. Il repose en général sur des méthodes rationnelles, notamment l’analyse d’indicateurs.

En avion comme en entreprise, pour maintenir une trajectoire sûre et orientée vers un objectif, on s’appuie sur des instruments qui traduisent l’environnement en données exploitables.
Les chiffres indiquent ainsi la marge brute, les évolutions de chiffre d’affaires, la performance du système de production ou encore l’état des équipes. De la même manière, le pilote accède à l’altitude, à l’autonomie en carburant ou à l’état du moteur.

Ces informations sont utiles à l’équipage, à la tour de contrôle… mais, in fine, c’est bien le pilote qui décide.

Ainsi, cet article cherche, par cette analogie que tout un chacun comprendra, à montrer l’intérêt d’un pilotage assisté, ou pourquoi les vols commerciaux se font aux instruments alors que ce serait plus économique de voler à vue, autrement dit en VFR (où les instruments restent présents mais moins centraux).

L’aviation apporte ici un enseignement clé : sans instruments organisés, on commet davantage d’erreurs. Et l’erreur, en aviation comme en entreprise, peut être critique.

Le pilotage collectif de la performance

Pour surveiller efficacement le système, on implique l’ensemble de l’équipage. Chaque acteur suit ses indicateurs, analyse les écarts et contribue à la compréhension globale. Grâce aux explications et à l’expérience de tout l’équipage, on corrige collectivement la trajectoire ou l’incident. On met plus de ressource sur la qualité temporairement pour corriger un problème, on fait intervenir la maintenance, on forme les personnes sur le terrain…

Ces échanges doivent rester courts et structurés : on ne peut pas “lâcher les commandes” trop longtemps.
En entreprise, cela se traduit par des rituels opérationnels (AIC, SQCDP, QRQC, stand-up meetings…), aujourd’hui largement répandus.

Les outils numériques facilitent ce pilotage : les données remontent automatiquement et sont centralisées.

Aujourd’hui, ces indicateurs proviennent d’outils spécialisés (MES pour la production, WMS pour la logistique, GMAO pour la maintenance…). On ne demande plus aux pilotes aujourd’hui d’aller relever manuellement les quantités de carburants disponibles dans les différents réservoirs.

Centraliser ces indicateurs différents, issus d’instruments différents comme autant d’outils spécialisés, les alimenter automatiquement pour les passer en revue rapidement est la meilleure manière de fonctionner aujourd’hui. On vérifie enfin aussi collectivement si les actions validées avant ont eu l’effet escompté. La dérive, en aviation comme en qualité, est un processus qui s’étale dans le temps. La validation du nouveau cap ou de la dernière décision est à réaliser après quelques heures de vol.

Réunir les indicateurs et les analyser rapidement constitue la manière la plus efficace de piloter.

Le pilotage par le “pilot in command”

Le pilot in command (PIC) est celui qui décide et assume la responsabilité.

Face à une anomalie, il doit agir vite. Et en effet, au-delà des “checks” réguliers que sont les réunions opérationnelles de type AIC, SQCDP, TOP ou autres, il y a des moments où le pilote responsable est informé d’une anomalie ou d’un incident. Dans ces moments-là, trop d’information tue l’information.

En aviation, la disposition des instruments n’est pas laissée au hasard. Elle répond à des principes issus de la psychologie cognitive : les informations critiques sont regroupées pour limiter les mouvements oculaires et réduire la charge mentale.

Des études fondatrices (1) montrent que la performance dépend directement de cette organisation : un mauvais agencement augmente le risque d’erreur.

Autrement dit, ce n’est pas seulement l’information qui compte, mais la manière dont elle est présentée.  Centraliser les informations est primordial. De même, ces informations doivent être facilement accessibles et simples pour ne pas ajouter de complexité à la complexité que représente déjà le pilotage.

Et en entreprise ?

Comme dans un cockpit, la valeur ne vient pas uniquement des données, mais de leur organisation.

Sca-Flex s’inscrit dans cette logique : centraliser les informations issues du terrain, des machines et des systèmes, pour les rendre accessibles, lisibles et actionnables, à la fois pour le collectif et pour le décideur.

L’objectif : ne plus perdre de temps en réunion à chercher l’information ou à formaliser les décisions et permettre au dirigeant d’accéder à ses indicateurs à tout moment.

Bon vol.

(1) Wickens, C. D., & Hollands, J. G. (2000)
Engineering Psychology and Human Performance

Endsley, M. R. (1995)
Toward a theory of situation awareness in dynamic systems

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Le conseil ou l’accompagnement d’entreprise m’a longtemps paru réservé aux grandes sociétés, aux grands groupes où l’on trouve de véritables viviers de consultants dans différents domaines. Peut-être trop à première vue ? Qu’apportent vraiment les conseils ou l’accompagnement ?

Typologie

On distingue deux grandes catégories de conseil en entreprises : ceux qui appartiennent à des cabinets, plus ou moins établis, et qui sont placés par ces cabinets dans les entreprises ; et ceux qui agissent comme indépendants.
Les premiers interviennent sur des projets stratégiques et viennent renforcer des équipes déjà existantes, tandis que les seconds ont une approche plus large, incluant des projets opérationnels et stratégiques.

Indépendants

Les indépendants dans le service aux entreprises représentent 23,6 % des indépendants français selon l’INSEE (statistique de fin 2022). En comparaison avec l’Europe, la France est en retard avec seulement 12,6 % des personnes en emploi contre une moyenne de 13,8 % dans l’UE, et des pays comme la Grèce et l’Italie qui dépassent les 20 %.
Le cas belge est intéressant : nos voisins ont la proportion la plus élevée d’indépendants ayant un haut niveau d’étude.
Les indépendants dans le conseil représentent 20 à 30 % des 180 000 personnes du secteur.

Études scientifiques

Une étude de 2025 menée entre autres par Gert Bijnens et Benjamin Schoefer (Berkeley) indique que les principaux clients des entreprises de conseil sont des entreprises en difficulté qui, grâce aux consultants, voient une augmentation de leur productivité de 3,6 % après intervention, à 5 ans, comparativement aux entreprises dans la même situation n’ayant pas eu recours à du conseil extérieur.
Une étude plus ancienne (1988) indiquait déjà un très haut niveau de satisfaction des entreprises ayant recours au conseil.

Évolution et domaines d’intervention

Le Syntec indique une croissance forte du secteur en 2022 avec une augmentation de 22,5 % et une création de 9,8 % d’emplois.
Globalement, nous vivons une période où le conseil connaît une révolution silencieuse. Les projets nécessitent des compétences spécifiques, rarement présentes dans les entreprises, et en particulier dans les PME. Ils offrent une souplesse budgétaire importante en période d’incertitude.

Côté indépendants, la tendance est à la recherche d’autonomie. De plus en plus de personnes, issues du salariat ou même d’anciens chefs d’entreprises, se lancent et trouvent leur équilibre dans cette vie riche en défis.

Parmi les sujets pris en charge par les consultants, la RSE occupe une place grandissante. L’entrée en vigueur progressive de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) en Europe impose aux entreprises, y compris les ETI et certaines PME, de publier des rapports extra-financiers détaillés. Les consultants RSE accompagnent les dirigeants dans la mise en place de tableaux de bord environnementaux et sociaux, dans la conformité réglementaire, mais aussi dans la valorisation de la marque employeur. Cet accompagnement devient donc à la fois une protection contre les sanctions et un investissement stratégique en réputation.

Un autre sujet porteur est la transformation digitale. La digitalisation n’est plus une option mais une condition de survie. Selon l’OPIIEC, 88 % des entreprises considèrent la transformation numérique comme une priorité majeure. Or, l’arrivée de l’IA générative renforce ce besoin d’accompagnement. Les consultants aident à identifier des cas d’usage rentables, à sécuriser les données et à acculturer les équipes. Ce rôle de “passeur technologique” est particulièrement crucial pour les PME, souvent moins armées face à la vitesse des évolutions.

Enfin, on observe une montée de modèles hybrides : certaines entreprises combinent des consultants de grands cabinets pour les orientations stratégiques et des freelances pour la mise en œuvre opérationnelle. Ce fonctionnement “sur-mesure” permet une meilleure flexibilité budgétaire, une adaptation aux besoins réels de chaque projet et une agilité que les grandes structures seules peinent parfois à offrir.

Soutien public

Le secteur bénéficie aussi d’un ensemble d’aides publiques à l’échelle locale, régionale ou nationale (CCI, régions, OPCO, BPI…) qui représentent une vraie opportunité pour les entreprises de voir le montant associé aux prestations pris en charge en partie par ces aides ou subventions.
Parfois considérées comme un risque de réduction de l’engagement des équipes proportionnel à la “remise” obtenue, elles sont avant tout l’opportunité pour des structures plus petites d’accéder à des expertises importantes.

Sur le terrain : une vision transversale

Concrètement, de mon expérience, l’accompagnement n’est pas réservé aux grandes entreprises. Pour les start-ups comme pour les PME, il permet d’accéder à des compétences qui ne sont pas présentes en interne et qu’il ne serait pas judicieux d’internaliser à cause de la charge, ponctuelle et à temps partiel.

L’apport d’un regard neuf et neutre sur un sujet peut être considérable. De plus, grâce à la multiplicité des expériences, en parallèle comme passées, le consultant vient enrichir les projets et apporte une vision “benchmarking”.

De mes échanges récents avec différents salariés de petites et grandes entreprises, j’en ai tiré un enseignement : partager ses problématiques avec des personnes totalement extérieures mais sensibles aux sujets est une vraie source d’amélioration.
Pour concevoir des indicateurs pertinents, le recours à un œil extérieur, impartial, peut faire toute la différence. Il ne s’appuiera pas sur les habitudes mais cherchera réellement l’aspect analytique, le “pourquoi” de l’indicateur.

L’accompagnement ne se limite pas à des livrables ou à des process. Il joue un rôle crucial dans la transformation culturelle :

• Repenser les indicateurs pour qu’ils soient pertinents et non simplement hérités des habitudes,
• Aider les équipes à sortir de leurs biais internes,
• Favoriser le partage d’expériences et de bonnes pratiques issues d’autres secteurs.

C’est en ce sens que l’accompagnement devient un investissement durable, bien au-delà de la simple “ligne de dépense”.

Quelques exemples de missions “en indépendant”, grâce à Sca-Flex, sur le site : https://sca-flex.com/exemples-de-prestations/

Références

https://emploi.lefigaro.fr/recrutement/les-consultants-ameliorent-ils-vraiment-les-performances-des-entreprises-des-economistes-ont-la-reponse-20250811

https://www.insee.fr/fr/statistiques/8376565?sommaire=8376600

https://economie.fgov.be/fr/themes/entreprises/pme-et-independants-en/les-travailleurs-independants/comparaison-internationale

https://propulsebyca.fr/idees-business/metiers-du-conseil/marche

https://www.challenges.fr/partenaires/le-secteur-du-consulting-lessor-des-freelances-et-leur-role-cle-dans-levolution-du-marche_603212

https://eml.berkeley.edu/~schoefer/schoefer_files/BJS_Consulting.pdf

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Toutes les entreprises, TPE, PME industrielles ou de services, sont convaincues que les démarches d’améliorations continues sont essentielles. Portées par le terrain, c’est là qu’elles prennent tout leur sens. Les outils ne résolvent pas les problèmes tout seuls mais ils viennent épauler cette démarche, surtout pour suivre et assurer qu’il y aura une réponse au problème.

Tableaux blancs : simples mais…

Prenons le cas de management visuel par tableaux blancs. Les supports physiques comme les tableaux blancs sont biens mais ils ne sont pas vivants. Ils ne se mettent pas à jour automatiquement, en particulier quand on considère les actions écrites dessus. Le fait de ne pas voir l’avancement facilement peut être une cause de démotivation des équipes (ou de réduction, limitation de l’intérêt). De plus, concrètement, pour que les actions avancent, il faut qu’elles soient en visibilité des acteurs qui vont les mener. Si elles sont limitées au tableau blanc, positionné dans l’atelier, les actions à réaliser sont peu visibles des acteurs (comme la maintenance, la logistique, les autres services support).

Dans la plupart des cas, on retrouve alors l’implication d’Excel : l’outil magique des entreprises. Mais dans ce cas, l’outil magique implique :

1. De la recopie d’action sur tableau blanc vers Excel prend du temps, non productif (une vraie perte de productivité, théoriquement à éliminer !),
2. Un empilement d’action dans un même fichier central que chacun doit aller vérifier, filtrer puis mettre à jour,
3. La communication n’est pas idéale à travers un tableau Excel à nombreuses colonnes…

Le suivi d’action dans ce cas peut être optimisé par la centralisation et une gestion plus visuelle : ne voir que les actions qui nous concernent pour la réalisation la plupart du temps, pouvoir accéder aux actions qu’on a initié ou dans lesquelles on a été impliqué de manière plus épisodique et enfin, s’assurer que derrière, il y a un outil robuste, une vraie base de données qui enregistre et centralise.

Excel dans l’atelier pour suivre les actions : une bonne idée ?

Prenons maintenant le cas d’une digitalisation partiel, grâce à Excel dans l’atelier. Certaines entreprises mettent ce système en place et affichent lors des réunions le suivi sur Excel.

On part du principe que la gestion du fichier est optimale avec un Sharepoint opérationnel (et qu’il n’y a pas de risque à avoir plusieurs fichiers ouverts en même temps avec des lectures seules, comme lorsque Sharepoint n’est pas paramétré).

On évite les temps de recopie, par contre, on présente un outil complexe, qu’il faut filtrer au risque d’avoir laissé une “vieille” action en souffrance. J’adore Microsoft et leurs outils mais, je maintien qu’il y a un risque à empiler les actions dans ce fichier Excel, sujets aux changement de version et non adapté à gérer beaucoup de données. Dans ce cas, une centralisation simplifierait le tri et donnerai une image plus simple de l’amélioration continue, donc plus faisable et plus motivant de traiter les actions !

Un “vrai” outil ?

Prenons un dernier cas, celui où un outil a été installé. Pour qu’il fluidifie vraiment le traitement des actions, il faut qu’il soit :

1. Simple à utiliser pour la saisie (comme Excel !)
2. Visuel car il doit permettre de voir les actions à traiter à mon niveau rapidement, sans filtre
3. Fiable car il doit garantir que les actions ne peuvent pas être mise comme terminé si ça n’est pas le cas et donc avoir un système de justification
4. Accessible car il pourrait apporter un plus en permettant la saisie vocale.

En 4 points, nous avons décrit le fonctionnement des actions dans Sca-Flex, qui, en plus, se déploie techniquement en moins d’une heure et est proposé à un tarif inédit sur le marché…

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