Dans un cockpit d’avion, le pilote ne prend pas ses décisions “au feeling”.
Il s’appuie sur une dizaine d’instruments critiques, organisés pour lui permettre de décider en quelques secondes.
En entreprise, sommes-nous vraiment mieux équipés pour piloter la performance et qu’est-ce ce que le pilotage de la performance?
Le pilotage de la performance désigne l’ensemble des actions visant à prendre des décisions qui se traduisent en actions opérationnelles. Il repose en général sur des méthodes rationnelles, notamment l’analyse d’indicateurs.
En avion comme en entreprise, pour maintenir une trajectoire sûre et orientée vers un objectif, on s’appuie sur des instruments qui traduisent l’environnement en données exploitables.
Les chiffres indiquent ainsi la marge brute, les évolutions de chiffre d’affaires, la performance du système de production ou encore l’état des équipes. De la même manière, le pilote accède à l’altitude, à l’autonomie en carburant ou à l’état du moteur.
Ces informations sont utiles à l’équipage, à la tour de contrôle… mais, in fine, c’est bien le pilote qui décide.
Ainsi, cet article cherche, par cette analogie que tout un chacun comprendra, à montrer l’intérêt d’un pilotage assisté, ou pourquoi les vols commerciaux se font aux instruments alors que ce serait plus économique de voler à vue, autrement dit en VFR (où les instruments restent présents mais moins centraux).
L’aviation apporte ici un enseignement clé : sans instruments organisés, on commet davantage d’erreurs. Et l’erreur, en aviation comme en entreprise, peut être critique.
Le pilotage collectif de la performance
Pour surveiller efficacement le système, on implique l’ensemble de l’équipage. Chaque acteur suit ses indicateurs, analyse les écarts et contribue à la compréhension globale. Grâce aux explications et à l’expérience de tout l’équipage, on corrige collectivement la trajectoire ou l’incident. On met plus de ressource sur la qualité temporairement pour corriger un problème, on fait intervenir la maintenance, on forme les personnes sur le terrain…
Ces échanges doivent rester courts et structurés : on ne peut pas “lâcher les commandes” trop longtemps.
En entreprise, cela se traduit par des rituels opérationnels (AIC, SQCDP, QRQC, stand-up meetings…), aujourd’hui largement répandus.
Les outils numériques facilitent ce pilotage : les données remontent automatiquement et sont centralisées.
Aujourd’hui, ces indicateurs proviennent d’outils spécialisés (MES pour la production, WMS pour la logistique, GMAO pour la maintenance…). On ne demande plus aux pilotes aujourd’hui d’aller relever manuellement les quantités de carburants disponibles dans les différents réservoirs.
Centraliser ces indicateurs différents, issus d’instruments différents comme autant d’outils spécialisés, les alimenter automatiquement pour les passer en revue rapidement est la meilleure manière de fonctionner aujourd’hui. On vérifie enfin aussi collectivement si les actions validées avant ont eu l’effet escompté. La dérive, en aviation comme en qualité, est un processus qui s’étale dans le temps. La validation du nouveau cap ou de la dernière décision est à réaliser après quelques heures de vol.
Réunir les indicateurs et les analyser rapidement constitue la manière la plus efficace de piloter.
Le pilotage par le “pilot in command”
Le pilot in command (PIC) est celui qui décide et assume la responsabilité.
Face à une anomalie, il doit agir vite. Et en effet, au-delà des “checks” réguliers que sont les réunions opérationnelles de type AIC, SQCDP, TOP ou autres, il y a des moments où le pilote responsable est informé d’une anomalie ou d’un incident. Dans ces moments-là, trop d’information tue l’information.
En aviation, la disposition des instruments n’est pas laissée au hasard. Elle répond à des principes issus de la psychologie cognitive : les informations critiques sont regroupées pour limiter les mouvements oculaires et réduire la charge mentale.
Des études fondatrices (1) montrent que la performance dépend directement de cette organisation : un mauvais agencement augmente le risque d’erreur.
Autrement dit, ce n’est pas seulement l’information qui compte, mais la manière dont elle est présentée. Centraliser les informations est primordial. De même, ces informations doivent être facilement accessibles et simples pour ne pas ajouter de complexité à la complexité que représente déjà le pilotage.
Et en entreprise ?
Comme dans un cockpit, la valeur ne vient pas uniquement des données, mais de leur organisation.
Sca-Flex s’inscrit dans cette logique : centraliser les informations issues du terrain, des machines et des systèmes, pour les rendre accessibles, lisibles et actionnables, à la fois pour le collectif et pour le décideur.
L’objectif : ne plus perdre de temps en réunion à chercher l’information ou à formaliser les décisions et permettre au dirigeant d’accéder à ses indicateurs à tout moment.
Bon vol.
(1) Wickens, C. D., & Hollands, J. G. (2000)
Engineering Psychology and Human Performance
Endsley, M. R. (1995)
Toward a theory of situation awareness in dynamic systems
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