Introduction

Lorsqu’une entreprise souhaite digitaliser ses réunions SQCDP, les solutions disponibles sont nombreuses. Pourtant, choisir un logiciel de management visuel est rarement simple.

Faut-il remplacer les outils existants ? Développer une application spécifique ? Investir dans une plateforme complète de pilotage ?

C’est exactement les questions que s’est posées un site industriel du secteur automobile de près de 450 salariés.

Après avoir étudié plusieurs solutions, l’entreprise a retenu Sca-Flex pour un motif finalement très simple : la simplicité.

Ce retour d’expérience explique les critères qui ont guidé cette décision et la manière dont le projet est aujourd’hui déployé.

Le besoin ne concernait pas uniquement les réunions quotidiennes

À l’origine, le projet semblait relativement classique : moderniser les réunions SQCDP et remplacer progressivement les tableaux papier.

En réalité, le besoin était beaucoup plus large et la question de comment choisir un logiciel était au cœur des préoccupations.

Le client souhaitait :

• centraliser tous les indicateurs de pilotage ;
• afficher les informations sur une soixantaine d’écrans ;
• créer un point d’entrée unique vers les applications internes ;
• uniformiser les postes machines ;
• digitaliser les cahiers de consignes ;
• simplifier le suivi des actions ;
• améliorer la diffusion des alertes.

L’objectif n’était donc pas d’ajouter un logiciel supplémentaire.

Il s’agissait plutôt de créer une interface commune entre les utilisateurs et les outils déjà présents dans l’usine.

Des solutions étudiées… mais une même difficulté

Avant de choisir Sca-Flex, le client a étudié plusieurs solutions concurrentes pour choisir un logiciel qui lui convienne.

Toutes répondaient partiellement au besoin.

En revanche, elles présentaient plusieurs difficultés :

• une importante phase d’analyse préalable ;
• un budget difficile à estimer ;
• des développements spécifiques ;
• une mise en œuvre relativement lourde.

Le client souhaitait au contraire un projet simple, rapide et dont le coût soit connu dès le départ.

Cette approche pragmatique est devenue un critère de choix majeur.

« C’est exactement ce que je cherchais »

Une journée de preuve de concept (POC) a été organisée directement sur le site de production.

Les premiers indicateurs ont été intégrés afin de permettre aux équipes de se projeter dans leur futur environnement de travail.

« En voyant la solution en place, c’est simple. Suffisamment simple pour me rassurer sur le déploiement, et c’est exactement ce que je cherchais. »

Directeur de site

Cette remarque résume parfaitement la philosophie du projet.

La valeur ne réside pas dans une accumulation de fonctionnalités, mais dans la capacité à rendre les informations accessibles immédiatement.

Conserver les logiciels existants

Le client ne souhaitait remplacer aucun de ses outils métiers.

SAP continue de gérer l’activité de l’entreprise.

Kélio reste utilisé pour la gestion des temps.

Le MES conserve son rôle de pilotage de production.

Les applications développées en interne continuent également d’être utilisées.

Sca-Flex devient simplement l’interface commune qui rassemble toutes ces informations.

À la rentrée, les principaux indicateurs seront automatiquement alimentés par SAP et Kélio, sans ressaisie.

Un écran d’accueil unique sur les postes machines

L’une des particularités du projet concerne les postes de production.

À terme, près d’une cinquantaine de machines utiliseront Sca-Flex comme écran d’accueil.

L’opérateur retrouvera toujours la même interface.

Depuis cette page, il pourra lancer les applications dont il a besoin.

Quelques minutes après leur fermeture, Sca-Flex reviendra automatiquement au premier plan.

Cette approche présente plusieurs avantages :

• un environnement identique sur chaque poste ;
• moins de raccourcis Windows ;
• une meilleure prise en main par les opérateurs ;
• une navigation simplifiée.

Le management visuel devient ainsi le point d’entrée numérique de l’atelier.

Des alertes plus visibles

Aujourd’hui, certaines informations importantes sont encore affichées sur des feuilles imprimées collées sur les machines.

Ces documents finissent parfois par passer inaperçus ou rester affichés alors que la situation a évolué.

Le nouveau fonctionnement repose sur un principe beaucoup plus visuel.

Lorsqu’une information importante doit être diffusée, un responsable peut envoyer une alerte directement depuis Sca-Flex.

Selon son niveau de criticité :

• un message apparaît sur les écrans concernés ;
• l’arrière-plan change de couleur ;
• les opérateurs disposent immédiatement de l’information la plus récente.

Les responsables peuvent également suivre les postes en alerte sans avoir à parcourir systématiquement l’atelier.

Des cahiers de consignes enfin exploitables

Le projet prévoit également de digitaliser les cahiers de consignes.

Les opérateurs pourront saisir leurs informations directement dans l’application, y compris grâce à la saisie vocale.

Chaque message sera automatiquement archivé.

Cette évolution permettra à terme :

• de retrouver facilement un événement passé ;
• de rechercher des situations similaires ;
• d’analyser les données avec des outils d’intelligence artificielle ;
• de conserver l’historique des échanges.

Les informations deviennent ainsi une véritable base de connaissances pour l’entreprise.

Des réunions SQCDP repensées

Le projet ne consiste pas uniquement à remplacer le support utilisé pendant les réunions.

Il est également l’occasion de revoir leur fonctionnement.

Aujourd’hui, chaque service prépare ses informations dans un e-mail qui circule ensuite entre les différents responsables.

Avec Sca-Flex, chaque service préparera directement son compte rendu dans l’application sous forme de post-it numériques.

Avant la réunion, ces informations seront automatiquement regroupées.

À l’issue de la réunion, le compte rendu consolidé pourra être envoyé automatiquement.

Les actions décidées seront également suivies dans l’application avec :

• un responsable ;
• une date d’échéance ;
• un statut d’avancement.

Le suivi devient beaucoup plus simple d’une réunion à l’autre.

Pourquoi ce client a choisi Sca-Flex

Au terme de son analyse, plusieurs critères ont fait la différence.

• Une prise en main immédiate.
• Un budget connu dès le début du projet.
• Une intégration simple avec SAP, Kélio, le MES et les applications internes.
• Une solution suffisamment flexible pour évoluer avec les besoins.
• Une approche pragmatique, sans projet informatique lourd.

Conclusion

Ce retour d’expérience montre qu’un projet de management visuel ne consiste pas à remplacer les logiciels existants.

Au contraire, il peut devenir un moyen de mieux les connecter tout en simplifiant le quotidien des équipes.

Dans ce projet, Sca-Flex ne remplace ni SAP, ni le MES, ni les applications développées par l’entreprise.

La solution devient simplement le point d’entrée commun vers toutes les informations utiles.

Le résultat est un environnement plus lisible, des réunions mieux préparées et des informations plus accessibles pour les opérateurs comme pour les managers.

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Comment digitaliser les réunions opérationnelles ? Comment remplacer des affichages papier difficiles à maintenir par des indicateurs actualisés automatiquement et accessibles directement dans les ateliers ?

C’est la problématique rencontrée par l’un des premiers clients de Sca-Flex, une entreprise industrielle spécialisée dans la mécanique de précision.

L’entreprise organise des points quotidiens au sein de ses équipes ainsi qu’une réunion mensuelle animée par la Direction. Pour accompagner ces réunions, elle utilisait auparavant différents affichages papier et des documents extraits de son ERP.

La mise en place de Sca-Flex lui a permis de centraliser ses indicateurs, d’automatiser leur mise à jour et de partager un référentiel commun entre les ateliers et la Direction.

Avant le projet : des informations papier difficiles à maintenir

Avant la digitalisation des réunions, les indicateurs étaient principalement affichés sous forme papier dans les ateliers.

Cette organisation présentait plusieurs limites.

Les documents n’étaient pas toujours à jour. Leur préparation, leur impression et leur remplacement demandaient également beaucoup de temps. Au total, la mise à jour des différents supports pouvait représenter une à deux journées de travail par mois.

Les équipes utilisaient également des feuilles éditées depuis l’ERP pour suivre les retards de production.

Ces documents regroupaient cependant l’ensemble du secteur usinage. Ils ne permettaient pas de distinguer clairement la situation propre à chaque atelier :

• tournage ;
• fraisage ;
• montage.

Les informations existaient donc bien dans le système d’information, mais elles n’étaient pas présentées sous une forme suffisamment ciblée pour être réellement utiles pendant les réunions quotidiennes.

Un objectif : partager des indicateurs fiables dans chaque atelier

L’objectif du projet n’était pas simplement de remplacer le papier par des écrans.

Il fallait surtout permettre à chaque équipe d’accéder facilement aux informations correspondant à son activité, tout en conservant une vision globale pour la Direction.

Un écran a ainsi été installé dans chaque atelier. Ainsi, les collaborateurs peuvent y consulter les indicateurs actualisés, la planification ainsi que les informations importantes à partager avec les équipes.

Les ateliers et la Direction disposent désormais d’un référentiel commun. Les données ne sont plus interprétées à partir de plusieurs documents préparés séparément : chacun consulte les mêmes informations, issues des mêmes sources.

Le principal travail : automatiser la production des indicateurs

La mise en place de l’application Sca-Flex elle-même a été très rapide : une journée a suffi pour installer et configurer la solution.

La partie la plus importante du projet a concerné l’automatisation des rapports et la consolidation des données.

Les informations nécessaires étaient déjà présentes dans l’ERP Clipper de Forterro. Une connexion ODBC a permis d’interroger directement les données et de produire automatiquement les indicateurs utiles aux équipes.

Le projet s’est déroulé sur environ deux mois, principalement pour laisser le temps de consolider les règles de gestion, de vérifier les résultats et d’ajuster les rapports.

En temps de travail effectif, cette phase a représenté moins d’une dizaine de jours.

Cette étape de consolidation est essentielle dans un projet de digitalisation. L’affichage d’un indicateur est relativement simple. Le véritable enjeu consiste à s’assurer que sa définition est comprise, que les données utilisées sont fiables et que le résultat correspond aux besoins opérationnels.

Des indicateurs adaptés aux besoins de chaque atelier

Les équipes disposent désormais d’indicateurs mis à jour automatiquement, sans avoir à imprimer de nouveaux documents.

Les informations affichées couvrent plusieurs dimensions de l’activité industrielle.

Activité de l’entreprise

La Direction peut notamment suivre :

• le chiffre d’affaires ;
• les commandes ;
• la marge ;
• les principaux éléments liés à l’activité.

Qualité

Les écrans permettent également de suivre différents indicateurs qualité, comme :

• les rebuts ;
• les non-conformités clients ;
• les événements nécessitant une attention particulière.

Délais et coûts

Les équipes peuvent visualiser les retards de production de manière plus précise.

Contrairement aux anciennes extractions, les informations sont présentées par atelier. Le tournage, le fraisage et le montage disposent ainsi chacun d’une vision adaptée à leur périmètre.

Productivité

L’entreprise suit également la productivité des usineurs à partir du temps pointé, comparé au temps prévu ou au temps passé sur les opérations.

Les responsables disposent donc d’une information actualisée pour identifier plus rapidement les écarts et comprendre les situations nécessitant une analyse complémentaire.

Un support pour les réunions quotidiennes et mensuelles

Les écrans ne servent pas uniquement à afficher des tableaux de bord.

Ils constituent désormais un support commun pour les différents temps de management de l’entreprise.

Pendant les points quotidiens, les équipes peuvent consulter :

• les retards ;
• la planification ;
• la productivité ;
• les indicateurs qualité ;
• les actions en cours.

Lors de la réunion mensuelle, la Direction peut s’appuyer sur les mêmes données pour prendre du recul et suivre l’évolution globale de l’activité.

Cette continuité évite de recréer manuellement une présentation différente pour chaque réunion. Les informations utilisées au quotidien peuvent également alimenter les analyses de la Direction.

Un suivi d’actions accessible aux équipes

Sca-Flex permet également de créer et de suivre des actions directement depuis les ateliers.

Les chefs d’équipe comme les usineurs peuvent remonter un problème ou signaler un besoin. Une action peut notamment être adressée à la maintenance lorsqu’une intervention est nécessaire.

Le suivi d’actions est aussi utilisé pour diffuser des informations importantes, par exemple :

• un audit à venir ;
• une visite client ;
• un événement organisé par l’entreprise ;
• une consigne particulière ;
• une information nécessitant l’attention de plusieurs équipes.

L’écran devient ainsi à la fois un support de pilotage, un outil de communication et un moyen de faire remonter les problèmes rencontrés sur le terrain.

Un projet accessible pour une PME industrielle

Le coût du projet est resté limité.

La phase initiale, comprenant notamment l’automatisation des indicateurs, la connexion aux données et la mise en place de la solution, a représenté un budget total inférieur à 3 000 euros.

L’abonnement à Sca-Flex est ensuite facturé 40 euros par mois et par écran.

Ce modèle permet d’équiper progressivement les différents ateliers sans engager un projet informatique lourd.

Dans ce cas, le simple fait de supprimer une à deux journées mensuelles consacrées à la préparation des affichages représente déjà un gain important. À cela s’ajoutent la disponibilité d’informations actualisées, la diminution des manipulations manuelles et une meilleure circulation des informations entre les équipes.

Les enseignements de ce retour d’expérience

Ce projet met en évidence plusieurs points importants.

La digitalisation ne consiste pas seulement à installer un écran

Un écran supplémentaire n’apporte aucune valeur si les informations continuent d’être préparées manuellement ou si elles ne correspondent pas aux besoins des équipes.

La réussite du projet a principalement reposé sur l’automatisation des données et sur la définition d’indicateurs adaptés à chaque atelier.

Les données existent souvent déjà

Dans de nombreuses entreprises industrielles, les informations nécessaires sont présentes dans l’ERP, la GMAO, le MES ou différents fichiers internes.

Le travail consiste alors à les extraire, à les structurer et à les présenter sous une forme réellement exploitable pendant les réunions.

Le déploiement technique peut être rapide

Lorsque les données sont consolidées, la mise en place de l’outil peut être très courte. Dans ce cas, une journée a suffi pour installer et configurer l’application.

Un référentiel commun facilite les échanges

Lorsque les ateliers et la Direction utilisent les mêmes indicateurs, les réunions sont plus simples à préparer et les échanges peuvent se concentrer sur l’analyse des écarts et les actions à mener.

En conclusion

La digitalisation des réunions quotidiennes ne nécessite pas forcément un projet long ou coûteux.

Pour cette entreprise de mécanique de précision, le projet a permis de remplacer des affichages papier difficiles à maintenir par des informations mises à jour automatiquement et accessibles dans chaque atelier.

Les équipes disposent désormais d’indicateurs adaptés à leur activité, d’une vision commune de la planification et d’un outil pour faire remonter et suivre les actions.

Le principal enjeu n’a pas été l’installation de l’application, mais la consolidation et l’automatisation des données issues de l’ERP.

C’est souvent là que se situe la véritable valeur d’un projet de management visuel : transformer des données déjà disponibles en informations simples, fiables et directement utilisables par les équipes.

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La loi de l’instrument appliqué au digital

Elle s’applique, hélas, très bien au choix d’une solution informatique à un problème donné.

Depuis, le concept s’est étendu vers l’informatique avec l’apport de José M.Gigaldo qui l’a théorisé “golden hammer” (“marteau d’or”) en 1998 (3). Il décrit que le “golden hammer”, c’est la tendance à utiliser systématiquement une technologie familière, même lorsqu’elle n’est pas la plus adaptée.

La chose : le besoin métier

L’industrie, comme la majorité des autres entreprises, est organisée en processus. Les besoins en digitalisation émergent à divers points, pour fiabiliser et faciliter la transmission ou l’acquisition d’information.

Pour l’adepte de la loi de l’instrument, ce besoin ou problème à résoudre dans l’entreprise apparaîtra comme simplifié. Celui qui cherchera à le résoudre techniquement sera souvent un éditeur ou intégrateur de solution numérique. Tout naturellement, il va orienter le problème de manière à le faire entrer dans l’empreinte de ses solutions. S’il est vraiment plus spécialiste de l’informatique que du secteur d’activité de l’entreprise qui a un problème à résoudre, il y a un risque que la solution proposée ne résolve pas le problème entier, qu’elle ne “rentre” pas bien dans les processus existants…

La chose “besoin digital” est donc à caractériser le plus précisément possible avec :

• suffisamment de hauteur de vue pour considérer les choix techniques possibles,
• suffisamment de connaissance profonde du secteur d’activité pour ne pas éloigner la solution du besoin.

Les marteaux : stack et biais

Ce qu’on nomme parfois “stack technique” regroupe l’ensemble des outils et langages mis en œuvre pour apporter la réponse.

Les “clous” sont très différents les uns des autres :

• solutions totalement sur-mesure dans un langage informatique plus ou moins bas niveau,
• solutions sur le cloud (ou SaaS) ou locale,
• solution s’appuyant sur un outil déjà en existant…

Dans tous les cas, le résultat peut être satisfaisant si le problème a été correctement compris et traduit. Chaque solution peut ainsi avoir des avantages et des inconvénients.

Chaque marteau sa contrainte

Dans le cas où la solution est basée sur un outil déjà développé par l’apporteur de solution, l’avantage est sa maîtrise. Il manie très bien son marteau et moyennant quelques efforts, si le prix de ces efforts n’est pas rédhibitoire, il apportera clé en main une solution qu’il saura, théoriquement, maintenir. Ou du moins la responsabilité sera totalement sur ses épaules. L’inconvénient sera que parfois, il a peut-être un peu trop martelé et que la solution sera bancale…

Dans le cas où l’offreur de solution dispose d’un panel de solutions et qu’il s’adapte en sélectionnant celle qui est la meilleure selon ses critères, l’avantage est que le résultat devrait être stable et “propre”. L’inconvénient est qu’il a probablement utilisé des outils appartenant à des tiers et qu’il ne peut pas être certain, sur le long terme, de pouvoir continuer à les exploiter aux mêmes conditions. Comme ce fut le cas avec Java (4), longtemps proposé gratuitement et devenu payant…

Enfin, dans le cas d’une solution totalement sur-mesure, les avantages dépendent de celui qui propose cette solution : a-t-il la souplesse du choix de son langage ? Va-t-il orienter aussi la solution en fonction des syntaxes qu’il maîtrise ?

Une solution choisie principalement parce qu’elle est familière peut également générer une dette technique importante sur le long terme (5).

Ainsi, les solutions techniques de plus en plus nombreuses sont à évaluer et une des questions à se poser reste : suis-je en discussion avec un prestataire “ouvert” et curieux ?

Exemple concret : API / ETL

Un exemple fréquent concerne la récupération et la centralisation de données provenant de plusieurs logiciels via des API.

De nombreux outils spécialisés existent pour réaliser ces traitements ETL (Extract, Transform, Load). Certains proposent des interfaces graphiques très puissantes, des centaines de connecteurs et des possibilités presque illimitées.

Pourtant, ces solutions ne sont pas toujours les plus adaptées.

Dans certains contextes, un outil très complet peut introduire une sur-complexité inutile :

• infrastructure plus lourde,
• consommation de ressources plus importante,
• dépendance à un éditeur,
• coûts de licence évolutifs,
• maintenance plus difficile,
• besoin de formation supplémentaire.

À l’inverse, une solution totalement développée sur mesure peut devenir difficile à maintenir si elle repose sur des choix techniques trop spécifiques ou peu documentés.

Le bon choix dépend donc moins de “l’outil préféré” du prestataire que :

• du niveau réel de complexité du besoin,
• des compétences disponibles côté client,
• des contraintes budgétaires,
• des enjeux de pérennité,
• et même des objectifs de numérique responsable (6).

Une solution techniquement impressionnante n’est pas nécessairement la meilleure réponse au problème posé.

L’AI amplifie-t-elle le phénomène

Avec l’IA, on observe une amplification du phénomène en même temps que la possibilité de s’ouvrir encore plus. Le versant négatif, l’amplification de la loi de l’instrument vient du fait que l’IA elle-même privilégie certains langages comme le Python. On peut donc penser que même si le Python n’est pas le plus adapté, il sera sélectionné dans davantage de projets. Le versant positif est que l’IA, connectée sur internet, peut aider les curieux à chercher et challenger les solutions.

Restons positif : l’IA donne accès à la connaissance, bien utilisée, avec un esprit curieux, elle permet d’ouvrir le champ des possibles et de proposer les meilleures solutions.

Conclusion sur les choix techniques

La loi de l’instrument n’est pas un défaut réservé à l’informatique : elle touche tous les domaines techniques.

Mais dans le digital, où les outils évoluent rapidement et où les effets de mode sont fréquents, elle peut conduire à des choix coûteux ou inadaptés.

La qualité d’une solution ne dépend donc pas uniquement de sa sophistication technique, mais surtout de son adéquation avec le besoin réel, les usages et les contraintes de l’entreprise.

Finalement, le meilleur partenaire n’est peut-être pas celui qui possède le plus gros marteau, mais celui qui accepte parfois de ne pas l’utiliser.

Rendez-vous ici pour découvrir comment Sca-Flex s’adapte à votre environnement.

(1) https://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_l%27instrument

(2) https://fr.wikiquote.org/wiki/Le_Crime_de_l%27Orient-Express_(film,_2017)

(3) https://en.wikipedia.org/wiki/Golden_hammer

(4) https://elee.com/fr/blog/nouvelle-politique-java-2023-les-defis-de-cette-surprise

(5) https://martinfowler.com/bliki/TechnicalDebt.html

(6) https://label-nr.fr/referentiel-numerique-responsable/

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En entreprise, sommes-nous vraiment mieux équipés pour piloter la performance et qu’est-ce ce que le pilotage de la performance?

Le pilotage de la performance désigne l’ensemble des actions visant à prendre des décisions qui se traduisent en actions opérationnelles. Il repose en général sur des méthodes rationnelles, notamment l’analyse d’indicateurs.

En avion comme en entreprise, pour maintenir une trajectoire sûre et orientée vers un objectif, on s’appuie sur des instruments qui traduisent l’environnement en données exploitables.
Les chiffres indiquent ainsi la marge brute, les évolutions de chiffre d’affaires, la performance du système de production ou encore l’état des équipes. De la même manière, le pilote accède à l’altitude, à l’autonomie en carburant ou à l’état du moteur.

Ces informations sont utiles à l’équipage, à la tour de contrôle… mais, in fine, c’est bien le pilote qui décide.

Ainsi, cet article cherche, par cette analogie que tout un chacun comprendra, à montrer l’intérêt d’un pilotage assisté, ou pourquoi les vols commerciaux se font aux instruments alors que ce serait plus économique de voler à vue, autrement dit en VFR (où les instruments restent présents mais moins centraux).

L’aviation apporte ici un enseignement clé : sans instruments organisés, on commet davantage d’erreurs. Et l’erreur, en aviation comme en entreprise, peut être critique.

Le pilotage collectif de la performance

Pour surveiller efficacement le système, on implique l’ensemble de l’équipage. Chaque acteur suit ses indicateurs, analyse les écarts et contribue à la compréhension globale. Grâce aux explications et à l’expérience de tout l’équipage, on corrige collectivement la trajectoire ou l’incident. On met plus de ressource sur la qualité temporairement pour corriger un problème, on fait intervenir la maintenance, on forme les personnes sur le terrain…

Ces échanges doivent rester courts et structurés : on ne peut pas “lâcher les commandes” trop longtemps.
En entreprise, cela se traduit par des rituels opérationnels (AIC, SQCDP, QRQC, stand-up meetings…), aujourd’hui largement répandus.

Les outils numériques facilitent ce pilotage : les données remontent automatiquement et sont centralisées.

Aujourd’hui, ces indicateurs proviennent d’outils spécialisés (MES pour la production, WMS pour la logistique, GMAO pour la maintenance…). On ne demande plus aux pilotes aujourd’hui d’aller relever manuellement les quantités de carburants disponibles dans les différents réservoirs.

Centraliser ces indicateurs différents, issus d’instruments différents comme autant d’outils spécialisés, les alimenter automatiquement pour les passer en revue rapidement est la meilleure manière de fonctionner aujourd’hui. On vérifie enfin aussi collectivement si les actions validées avant ont eu l’effet escompté. La dérive, en aviation comme en qualité, est un processus qui s’étale dans le temps. La validation du nouveau cap ou de la dernière décision est à réaliser après quelques heures de vol.

Réunir les indicateurs et les analyser rapidement constitue la manière la plus efficace de piloter.

Le pilotage par le “pilot in command”

Le pilot in command (PIC) est celui qui décide et assume la responsabilité.

Face à une anomalie, il doit agir vite. Et en effet, au-delà des “checks” réguliers que sont les réunions opérationnelles de type AIC, SQCDP, TOP ou autres, il y a des moments où le pilote responsable est informé d’une anomalie ou d’un incident. Dans ces moments-là, trop d’information tue l’information.

En aviation, la disposition des instruments n’est pas laissée au hasard. Elle répond à des principes issus de la psychologie cognitive : les informations critiques sont regroupées pour limiter les mouvements oculaires et réduire la charge mentale.

Des études fondatrices (1) montrent que la performance dépend directement de cette organisation : un mauvais agencement augmente le risque d’erreur.

Autrement dit, ce n’est pas seulement l’information qui compte, mais la manière dont elle est présentée.  Centraliser les informations est primordial. De même, ces informations doivent être facilement accessibles et simples pour ne pas ajouter de complexité à la complexité que représente déjà le pilotage.

Et en entreprise ?

Comme dans un cockpit, la valeur ne vient pas uniquement des données, mais de leur organisation.

Sca-Flex s’inscrit dans cette logique : centraliser les informations issues du terrain, des machines et des systèmes, pour les rendre accessibles, lisibles et actionnables, à la fois pour le collectif et pour le décideur.

L’objectif : ne plus perdre de temps en réunion à chercher l’information ou à formaliser les décisions et permettre au dirigeant d’accéder à ses indicateurs à tout moment.

Bon vol.

(1) Wickens, C. D., & Hollands, J. G. (2000)
Engineering Psychology and Human Performance

Endsley, M. R. (1995)
Toward a theory of situation awareness in dynamic systems

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L’intelligence artificielle appliquée à la performance industrielle peut encore sembler lointaine. Pourtant, l’intérêt pour le sujet est bien réel. Les conférences, cafés-débats, initiations ou réunions publiques se multiplient. Elles attirent un public toujours plus nombreux. La question est donc légitime : l’IA industrielle est-elle un mythe porté par l’effet de mode ou une réalité opérationnelle ?
En échangeant lors de ces événements, un constat revient souvent. Beaucoup d’organisations et d’industries en sont encore aux balbutiements. Enfin, pas sur tous les sujets…

L’IA : un terme “tendance” pour des réalités bien distinctes

Le terme “IA” est aujourd’hui très utilisé. Il est parfois anxiogène et souvent réduit à l’IA générative. Il charrie à la fois mythes, peurs et promesses. Pourtant, on peut s’accorder sur une définition simple. l’IA est la capacité d’une machine à reproduire certains comportements humains (1). Alors, on s’aperçoit que l’IA est présente dans l’industrie depuis longtemps.

L’IA industrielle avant l’IA générative : une histoire ancienne

Dans l’industrie, la technique conditionne la survie et l’automatisation est un impératif. Mais, là, les applications d’IA n’ont pas attendu l’IA générative et l’avènement de ChatGPT, Gemini ou Le Chat pour exister.
Depuis plus de 40 ans, les systèmes de vision industrielle permettent, grâce à des capteurs et des boucles de retour, d’arrêter un convoyeur, d’éjecter une pièce non conforme ou de contrôler une qualité (2).
Les logiciels de planification multi-niveaux existent eux aussi depuis plusieurs décennies car pour rappel, le MRP apparaît dès les années 1960 (3).
Les véhicules à guidage automatique (AGV), capables de se déplacer de manière autonome, sont déployés dans les usines depuis plus de 40 ans (4).
Enfin, les programmes “maison” visant à automatiser des recherches ou des saisies remontent au moins à l’arrivée de Visual Basic avec Excel dans les années 1990 (5).

Autrement dit, l’IA industrielle n’est pas nouvelle. Ce qui change aujourd’hui, c’est son ampleur.

Ce qui change vraiment aujourd’hui : le passage à l’échelle

La véritable nouveauté repose sur deux ruptures majeures :

• Les réseaux de neurones et le deep learning, qui permettent aux systèmes, notamment de vision, d’apprendre en continu sans dépendre d’exemples exhaustifs.
• Les Large Language Models (LLM), qui rendent possible une interaction en langage naturel avec les machines, les systèmes et les équipements. La barrière du langage technique disparaît progressivement.

C’est précisément cette combinaison qui explique l’engouement actuel. Comme le souligne McKinsey, l’IA industrielle est en train de passer des pilotes à la performance à grande échelle, notamment dans des domaines très concrets comme la maintenance prédictive, l’amélioration de la qualité et la planification avancée. Cet alignement entre maturité technologique et valeur métier explique l’explosion des intentions d’investissement observées chez les industriels.

Vers une industrie “Babel” : quand le langage devient l’interface

Nous glissons progressivement vers une industrie “Babel”, où les barrières entre humains et machines s’estompent.
Certaines entreprises permettent déjà de programmer un robot en lui expliquant, à l’oral ou à l’écrit, ce qu’il doit faire, sans modifier une seule ligne de code. La maîtrise d’un langage de programmation n’est plus un frein : l’essentiel réside dans la capacité à concevoir ou co-concevoir l’algorithmie.

Des applications sur mesure exploitent désormais les bases de connaissances internes, couplées à la puissance des LLM, pour accéder aux procédures de maintenance, aux historiques de réclamations clients ou aux référentiels qualité. L’accès à la connaissance n’a jamais été aussi simple.

Connaissance banalisée, responsabilité accrue

Comme le souligne Laurent Alexandre dans Ne faites plus d’études (6), la valeur de la connaissance brute tend vers zéro. Ce qui compte désormais, ce n’est plus de savoir, mais de comprendre, arbitrer et décider.
Dans cette industrie omnisciente, la tentation est grande de croire que tout sera plus simple, plus productif, voire totalement automatisé. C’est un leurre. L’IA ne supprime pas la complexité : elle la déplace.

L’avenir sera plus compétitif et plus exigeant. Ceux qui se contenteront de “reposer” sur l’IA prendront du retard. Ceux qui l’exploiteront comme un levier d’amélioration continue iront plus vite.

IA et amélioration continue : une opportunité stratégique

Les démarches de productivité et d’amélioration continue sont ancrées dans l’industrie depuis longtemps. L’arrivée de l’IA de nouvelle génération — et demain de robots multi-tâches incarnant ces technologies — constitue une opportunité majeure pour gagner les points de compétitivité indispensables à la concurrence internationale.

Il ne s’agit pas de laisser l’IA décider seule, mais d’identifier en permanence ce qui peut être automatisé par des agents, ce qui peut être délégué après validation, et ce qui peut être créé ou résolu plus efficacement.

Ingénieurs et consultants augmentés, pas remplacés

Les services support sont déjà en première ligne. À condition d’un cadre clair et d’outils sécurisés, ingénieurs, managers et consultants deviennent des professionnels augmentés, capables d’accélérer l’analyse, la conception et la mise en œuvre.

C’est précisément dans cette logique que s’inscrivent nos missions : accompagner les industriels dans l’identification des cas d’usage à forte valeur, le déploiement pragmatique de solutions IA, et leur intégration au cœur des processus existants, en partenariat avec des solutions d’IA sécurisées et maîtrisées.

Mythe ou réalité ?

L’Intelligence Artificielle appliquée à la performance industrielle n’est donc ni un mythe, ni une baguette magique. C’est une réalité opérationnelle en construction, qui devient chaque jour un peu plus concrète, à mesure que les technologies mûrissent et que les organisations apprennent à les exploiter intelligemment.

Et oui — cet article, comme les précédents, a bien entendu été relu et corrigé par une IA. Mais la réflexion, elle, reste profondément humaine… Comme la relation qui se crée, la capacité d’écoute et la pédagogie qui font tout autant la réussite d’un projet que sa technique, boostée à l’IA : n’hésitez pas à prendre contact !

(1) Parlement Européen : https://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/fr/intelligence-artificielle-de-quoi-parle-t-91190

(2) Article sur la vision industrielle https://www.mdpi.com/2076-3417/14/4/1471.

(3) https://fr.wikipedia.org/wiki/Planification_des_ressources_de_production

(4) https://fr.wikipedia.org/wiki/V%C3%A9hicule_%C3%A0_guidage_automatique#:~:text=En%20effet%2C%20le%20premier%20AGV,%2C%20mus%C3%A9es%2C%20a%C3%A9roports%2C%20etc.

(5) https://www.developpez.com/actu/98932/Microsoft-celebre-les-25-ans-de-Visual-Basic-l-entreprise-explique-les-raisons-pour-lesquelles-elle-ne-peut-se-resoudre-a-le-rendre-open-source/

(6) Ne faites plus d’études – Apprendre autrement à l’ère de l’IA, Laurent Alexandre et Olivier Babeau, édition Buchet-Chastel

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Historique du numérique en entreprise

Dans les organisations, les outils numériques se sont imposés progressivement depuis leur apparition aux environs de 1920, avec les premières tabulatrices développées notamment par Bull (devenu plus tard IBM) (1).
Aujourd’hui, ils forment une véritable constellation d’applications utilisées en continu dans les bureaux, tandis que les ateliers et les commerces les adoptent également de plus en plus.

Initialement réservés à des calculs complexes ou à la gestion administrative (paie, comptabilité), les outils se démocratisent réellement dans les années 1970 avec l’arrivée des ordinateurs personnels, qui permettent d’équiper les salariés (2).
Les bureaux d’études se dotent alors de solutions de CAO/CFAO pour concevoir et produire plus rapidement.

Entre 1970 et 1990, les logiciels de gestion globaux comme les ERP — dont les premières formes émergent dans les années 1960 avec les travaux de Joseph Orlicky sur la planification — se répandent.
Ils sont suivis par les logiciels métiers (MES, GMAO, SPC, etc.), adaptés aux besoins spécifiques de chaque activité. Le terme ERP apparaît entre 1980 et 1990 (3) et englobe progressivement toutes les fonctions : marketing, ventes, facturation, planning, approvisionnement, suivi du personnel…

Un nouveau tournant a lieu dans les années 1990 avec l’essor d’Internet. Les entreprises créent leur site vitrine, communiquent par mail via des outils comme Outlook. À partir des années 2000, les logiciels prennent le virage du web : accès via navigateur, architectures allégées, montée en puissance des API.

Enfin, depuis 2024, l’arrivée de l’intelligence artificielle générative bouscule les codes.

Depuis, les outils prolifèrent, deviennent plus interconnectés, et couvrent quasiment tous les métiers. Pourtant, un champion demeure indétrônable : Excel.

Le point commun des outils numériques

Tous les outils numériques ont un objectif fondamental : organiser, structurer et présenter de l’information — chiffres, concepts, dates, images.
Ils permettent de stocker, retrouver, et partager des données, évitant qu’elles ne restent dans la mémoire individuelle ou sur des feuilles volantes comme autrefois.

Mais la vitesse des échanges s’est accélérée : dans le monde professionnel comme personnel, on attend des réponses immédiates. Cette pression modifie profondément la façon dont nous utilisons les outils.

Excel, champion incontesté ?

Créé dans les années 1990 et massivement adopté depuis sa version 5 de 1993 (4), Excel est devenu omniprésent.
Sa puissance est considérable : gestion de données, calculs, automatisation via VBA, connecteurs multiples…

Pourquoi domine-t-il autant ?

• Structure naturelle pour le cerveau : lignes, colonnes, hiérarchies claires.
• Réduction de la charge cognitive : possibilité d’“externaliser” l’information, de ne pas avoir à la mémoriser.
• Flexibilité extrême : Excel peut devenir un mini-ERP, un outil de planification, un tableau de bord, un simulateur…

Si Excel est si pertinent, il n’est pour autant pas la solution ultime à toutes les situations.

Le rôle des challengers

Pour dépasser Excel, les éditeurs ont créé des outils de gestion spécialisés. Leurs avantages peuvent être nombreux selon la situation.

D’abord, seules les données utiles sont affichées à l’utilisateur, ce qui vient à nouveau réduire la charge mentale.

Ensuite, l’utilisation de bases relationnelles rend le système plus robuste, plus logique aussi.

Les erreurs de saisies sont plus limitées, nativement.

Au final, l’expérience de l’utilisateur est simplifiée et améliorée.

Les outils web se multiplient chaque jour, chacun répondant à une niche précise. Mais cette diversité peut également devenir un problème.

Les médias derrière les outils

Dans la pratique, les outils numériques se traduisent principalement par des interfaces sur écran contenant :

• des tableaux,
• des textes,
• des images (photos, schémas, émojis),
• des vidéos.

Plus rarement, on rencontre des formats immersifs : VR, AR, XR, hologrammes.
D’où la question : quels média utiliser et comment choisir le bon format ?

Médias et méthodes : un débat

Dans le domaine de l’apprentissage, Clark (1983, 1994) défendait l’idée que le média n’influence pas l’apprentissage, de la même manière que le type de véhicule ne change pas la destination.
Kozma (1994), au contraire, soutient que le média influence la méthode, et donc indirectement l’apprentissage.

Appliqué à l’entreprise, le parallèle est clair : le tout-écran, le tout-digital, et le choix des médias ne doivent pas être décidés à la légère.
La façon dont l’information est présentée influence directement :

• la compréhension,
• la capacité d’action,
• la performance.

Adaptation, accompagnement et exemples

Le recours à un tiers extérieur ou à une approche projet itérative est souvent bénéfique.
Un responsable de l’amélioration continue dans un grand groupe me décrivait deux dérives classiques :

1. Ceux qui se focalisent sur les chiffres sans réfléchir à leur utilité.
   → Résultat : indicateurs inutiles, données affichées mais non exploitables.
2. Ceux qui deviennent passionnés de mise en forme et multiplient les indicateurs.
   → Résultat : surcharge informationnelle, confusion, perte de sens.

Dans les deux cas, le besoin réel de l’utilisateur final est oublié.

Un autre exemple vécu est celui d’équipe marketing et commerciales qui utilisaient trop d’outil. D’une part les informations sont éparpillées et il faut faire un effort permanent pour consolider. D’autres parts, la compréhension globale du process est limitée. Les utilisateurs ne savent plus ce qui est prioritaire, quelles actions faire pour agir sur les systèmes…

Un accompagnement méthodique permet de réorienter l’effort vers ce qui compte : la valeur de l’information, pas son apparence.

Conclusion

Les outils numériques sont aujourd’hui omniprésents et, s’ils ont vocation à faire gagner du temps, ils n’atteignent pas toujours cet objectif.
Le choix du format et de la méthode d’échange de données influe fortement sur la capacité humaine à comprendre et décider.
Prendre le temps de définir collectivement les objectifs de communication de l’information reste essentiel pour ne pas transformer les outils en obstacles.

C’est ce que propose Sca-Flex notamment, grâce à son accompagnement sur-mesure.

(1) https://www.cigref.fr/archives/histoire-cigref/blog/histoire-parallele-de-linformatique-et-des-entreprises

(2) https://digital-solutions.konicaminolta.fr/infrastructure-informatique/article-lhistoire-de-levolution-de-linformatique-en-entreprise/

(3) https://www.ecommerce-nation.fr/lhistoire-des-logiciels-erp-dhier-a-aujourdhui/

(4) https://fr.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Excel

Crédit Photo Cottonbro studio

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La transformation numérique est devenue un chantier incontournable pour la majorité des entreprises — qu’il s’agisse de PME, d’ETI ou de grands groupes. Elle est à la fois un levier de compétitivité et un défi financier.

Selon une étude récente, près de 78 % des entreprises considèrent la transformation numérique comme bénéfique, mais moins de 40 % sont effectivement équipées d’outils avancés tels qu’un CRM (1).
Les ambitions sont donc fortes, mais leur concrétisation reste souvent incomplète.

D’après les cabinets d’analyse du secteur, 80 % des DSI ont encore augmenté leur budget IT en 2024 (2), principalement au profit des solutions cloud. Pourtant, seulement un projet sur deux atteint ses objectifs, et plus de 80 % enregistrent des dépassements budgétaires (3).
Ce paradoxe illustre bien la situation : le numérique est perçu comme incontournable, mais son coût réel et ses risques restent mal maîtrisés.

Comment réussir sa transformation numérique sans exploser son budget ?

Les coûts visibles et invisibles du numérique

Les coûts visibles : licences, intégration, matériel

Les coûts directs d’un projet numérique sont généralement identifiés dès le départ : Licences logicielles (ERP, CRM, cybersécurité, cloud, etc.), Intégration avec les systèmes existants, Matériel et infrastructure (serveurs, terminaux, objets connectés…).

Ces dépenses sont prévisibles mais peuvent varier fortement selon les modèles économiques : le passage d’un système propriétaire à un modèle SaaS transforme des investissements ponctuels (CAPEX) en dépenses récurrentes (OPEX). Parfois, les coûts matériels sont minorés ou oubliés…

Les coûts cachés : maintenance, formation, dépendance

Les coûts cachés non anticipés peuvent faire dépasser les budgets :

• Maintenance et mises à jour permanentes des outils.
• Temps d’adaptation et d’adoption entraînant une baisse temporaire de productivité ou un “retard à l’allumage”.
• Dépendance technologique (et financière) envers les fournisseurs, qui peut limiter la flexibilité future.

Le coût de la non-transformation

À l’inverse, ne pas se transformer coûte encore plus cher.
Les entreprises qui tardent à digitaliser leurs processus perdent en compétitivité, voient leurs marges se réduire et deviennent dépendantes d’intermédiaires numériques (plateformes, marketplaces…).

Les études montrent que les entreprises les plus matures digitalement affichent une rentabilité supérieure d’environ 25 % à celles en retard (4).
Ne pas se transformer, c’est accepter un coût d’opportunité majeur.

Diagnostic et stratégie : poser les fondations

Le diagnostic, première étape incontournable

Se précipiter dans un projet numérique est une erreur fréquente. Sous la pression commerciale des éditeurs, certaines entreprises signent des projets mal adaptés, sans analyse de compatibilité ni prise en compte du facteur humain.

Pourtant, des outils et grilles d’évaluation existent afin d’établir un diagnostic précis de maturité numérique.
Citons :

• Des matrices d’évaluation de la maturité digitale comme celle de Hub Institute.
• Les démarches sectorielles structurées (comme la méthodologie AERO Excellence dans l’aéronautique (5)).
• Des autodiagnostics publics disponibles sur des plateformes nationales dédiées aux PME.

Un regard externe, consultant, cabinet ou expert public, peut aussi apporter un recul stratégique précieux.
Il aide à prioriser les chantiers, à évaluer les risques d’intégration, et à anticiper les besoins de formation ou de financement.

Les aides et financements

Des dispositifs publics existent pour soutenir la digitalisation des PME comme les diagnostics France Num et programmes régionaux, les aides Bpifrance et financements européens ou simplement des accompagnements gratuits proposés par les CCI, France Travail ou les chambres de métiers (par exemple initiation à l’IA, ateliers numériques).

Un expert du numérique peut aider à activer ces leviers financiers, souvent méconnus, et ainsi réduire sensiblement la facture globale du projet.

Les leviers de maîtrise des coûts

L’approche MVP et les “quick wins”

Les projets numériques échouent souvent par excès d’ambition.
Selon plusieurs rapports sectoriels, près d’un projet IT sur deux dépasse ses délais et son budget, et une part significative échoue entièrement.

Le remède ? Avancer par étapes.

La méthode du MVP (Minimum Viable Product) consiste à démarrer par un projet limité mais fonctionnel, puis à tester une innovation sur un périmètre restreint avant généralisation et enfin à mesurer les résultats et ajuster avant de déployer à grande échelle.

Cette approche réduit les risques financiers et favorise l’adhésion des équipes.
À l’inverse, les projets “tout-en-un”, déployés brutalement à l’échelle de l’entreprise, peuvent générer des perturbations majeures : désorganisation, pertes d’exploitation, voire défaillance opérationnelle.
Un cas tristement célèbre dans le commerce de détail a montré comment une migration informatique mal planifiée a pu paralyser une chaîne entière pendant plusieurs semaines, entraînant des millions d’euros de pertes.
C’est la démonstration parfaite que le numérique, mal maîtrisé, peut détruire de la valeur avant d’en créer.

La gouvernance et le pilotage financier

La maîtrise des coûts ne peut exister sans une gouvernance claire et une vision partagée. Un comité de pilotage rassemblant dirigeants, DSI et métiers qui prend des décisions éclairées et agiles sur la bases d’indicateurs de valeur (ROI, productivité, satisfaction utilisateur).

L’approche “Agile financière” consiste à évaluer régulièrement la valeur créée par chaque dépense.
Le pilotage par la valeur remplace le pilotage par le budget : on investit là où la création de valeur est prouvée.

L’infrastructure et la cybersécurité

Les infrastructures représentent souvent jusqu’à 30 % du coût total d’un projet.
Elles incluent :

• Réseau et connectivité sans faille.
• Matériel adapté.
• Sécurité et sauvegardes régulières.
• Conformité RGPD et gestion de la sécurité (accès, bibliothèques…).

Ces dépenses sont indispensables.
Ignorer la cybersécurité, c’est s’exposer à des coûts bien plus élevés à long terme : interruptions d’activité, pertes de données, atteinte à la réputation, sanctions réglementaires.

Un audit préalable de l’infrastructure et des risques cyber doit donc être intégré dès la phase de conception.

Le facteur humain, pilier de la réussite

La conduite du changement

Une transformation numérique réussie est avant tout une transformation humaine.
Acheter un logiciel, ce n’est pas “acheter une solution” : c’est changer une façon de travailler.

Dès le début d’un projet numérique, il faut communiquer la vision et le sens du projet, toujours impliquer les utilisateurs dès le départ et ne pas oublier d’accompagner les équipes dans la durée, pas seulement au démarrage.

Sans accompagnement humain, les outils restent lettre morte.
Le facteur clé du succès n’est pas technologique, mais culturel et relationnel.

La formation et la culture numérique

La montée en compétences est un investissement, pas une dépense.
Des dispositifs gratuits ou subventionnés existent pour initier ou perfectionner les équipes comme les programmes cités ci-dessus.

Mais au-delà de la technique, il s’agit de cultiver une curiosité numérique.
Certaines entreprises instaurent des temps dédiés à la veille, des labs internes ou des “heures digitales” pour tester de nouvelles approches.

L’ouverture et le réseau

L’innovation se nourrit de curiosité et d’échanges.
Participer à des événements comme VivaTech, le CES ou à des initiatives de la French Tech ou des incubateurs locaux permet de découvrir de nouvelles technologies, échanger avec d’autres acteurs, identifier des startups ou partenaires innovants. L’innovation repose sur un état d’esprit d’ouverture, de curiosité permanente et d’exploration. Un bon conseil pour innover est de se “forcer” à lire, rencontrer, découvrir des personnes et sujets qui sont totalement étranger à la sphère dans laquelle on évolue.

C’est ainsi une manière de rester connecté à un écosystème dynamique, moteur d’idées et d’inspirations.

Conclusion : vers une transformation raisonnée

Réussir sa transformation numérique, c’est trouver l’équilibre entre ambition et pragmatisme.
Les coûts sont inévitables, mais ils peuvent être anticipés, contrôlés et amortis dans le temps.

Trois principes en ressortent clairement :

1. Diagnostiquer avant d’investir : comprendre sa maturité et ses priorités.
2. Avancer par étapes : construire la réussite par des projets ciblés et mesurables.
3. Impliquer les équipes : l’humain reste le cœur de la transformation.

La transformation numérique n’est pas un sprint, mais une course d’endurance stratégique.
Elle se gagne dans la durée, avec méthode, discernement et accompagnement.

Pour les PME comme pour les grands groupes, la réussite ne passe pas par la technologie seule, mais par une transformation raisonnée et raisonnable : structurée, progressive, et toujours centrée sur la valeur.

Plus d’information sur le site pour découvrir des exemples concret d’accompagnement avec Sca-Flex.

(1) Baromètre France Num 2025

(2) Gartner, IT Spending Forecast 2025

(3) NTT Data Business Solution “Transformations 2025”

(4) McKinsey & Company, The Digital Transformation Payoff, 2024

(5) AERO Excellence, Méthodologie et Grille de Diagnostic, 2024

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Le contexte politique mondial comme français, le contexte économique, les tensions sociales génèrent de fortes incertitudes : Comment gérer l’incertitude ?
Tout le monde s’accorde à le dire, quel que soit le domaine dans lequel on intervient. À l’échelle de l’entreprise, les approvisionnements présentent une part de risque, les recrutements aussi avec de vraies mutations en cours, les réalisations qui découlent de l’efficacité de la supply chain comme de l’efficience de la main-d’œuvre, les exportations sont incertaines avec des droits de douanes qui évoluent presque au jour le jour, et des règles qui variant au gré des récriminations des uns et des autres peuvent transformer le résultat du tout au tout. Les services support comme la qualité sont concernés, tout comme l’informatique et, de manière logique, les projets et ceux qui les conduisent se trouvent parfois immobilisés.

Selon la théorie de la décision, on distingue le risque mesuré et l’incertitude non maîtrisable. Le contexte actuel nous invite à nous pencher sur ce sujet : gérer l’incertitude au quotidien.

Le risque silencieux

Si on reconnaît les craintes mondiales sur le plan politique et celles sectorielles, liées à des règlementations précises (comme les douanes ou le textile), une crainte semble paralyser et fasciner tout autant : l’IA.

Si certains y voient une bulle spéculative (1), avec seulement 5 % d’entreprises ayant eu un retour sur investissement selon le MIT, pendant que d’autres travaillent à sa régulation, le fait est que l’IA révolutionne déjà le positionnement de nos jeunes. Une étude récente (2) montre par exemple que l’usage des modèles de langage est désormais massif parmi les 13-25 ans. Si on s’interroge quant à leurs futurs capacité de raisonnement, eux-mêmes commencent à émettre des doutes quant à la pérennité de leurs compétences s’ils choisissent le développement informatique, ou même le marketing, qui nécessite aujourd’hui moins de personnel (3).

De plus, nombreux sont les chefs d’entreprises déconcertés devant leurs jeunes recrues qui se “jettent” sur leurs IA pour répondre aux problématiques. Mais ce n’est pas qu’une affaire de générations : selon un baromètre Ifop/Talan, (4) 45 % des Français utilisent déjà l’IA générative régulièrement, toutes classes d’âge confondues. Si les plus jeunes l’adoptent spontanément, les plus âgés avancent avec davantage de prudence. Cet écart illustre bien que l’IA n’est plus une curiosité mais un outil qui transforme en profondeur les pratiques professionnelles.

On pourrait même aller plus loin : est-ce que ce risque silencieux n’a pas tendance à tout freiner ? Est-ce que les projets ne sont pas mis en attente, le temps que la solution soit “plus mature” ? Est-ce que les recrutements de cadres ne sont pas conditionnés à une vision plus claire des futurs besoins une fois les salariés tous augmentés à l’IA ?

Les options

Face à l’incertitude, il y a différentes attitudes :

• Ceux qui, sans indicateurs, sans boussole, portés par l’ambiance, laissent le pied sur le frein et attendent.
• Ceux qui sont habitués à gérer des risques provisionnent de toute part, s’appuyant sur des AMDEC ou la norme ISO 31000, et finalement, si ce sont eux qui tiennent les commandes, le véhicule s’arrête, ou se lance dans un grand ralenti si on est à bord d’un vrai paquebot.
• Ceux qui osent et veulent y croire, malgré tout, continuent leurs investissements, profitant des creux de vague pour se réorganiser, préparer les voiles pour être prêts quand ils seront sur la crête.

Préparer les voiles, c’est continuer les projets, rester ouverts et au fait de ce qui se passe dehors, dans les labos, dans les start-ups et ne pas croire que d’un coup de baguette magique, quand l’IA générale (rêve peut-être encore hors de portée ?) sera généralisée, on transformera les organisations sans heurts et sans préparation.

D’ailleurs, les heurts et échecs sont bien souvent des sources d’enseignement. “Soit je réussis, soit j’apprends” disait Nelson Mandela. La théorie de la veste d’Annabelle Roberts ou encore le mantra de 1 échec par jour de Catherine Barba, multi-entrepreneuse et fondatrice d’Envi, nous incitent aussi à l’action (comme le second principe de thermodynamique qui, pourquoi pas, pourrait s’appliquer à nos vies : l’entropie augmente !).

Actions concrètes

Personnellement, je crois aux “petits pas”, à une amélioration continue qui ouvre aux nouvelles habitudes et aux nouvelles technologies et, comme l’explique Roy Lewis dans Pourquoi j’ai mangé mon père, à suivre notre instinct parfois un peu dangereux…

Face à nos incertitudes, nous pouvons appliquer des méthodes simples (4) :

• simplifier : se poser les bonnes questions, automatiser des actions pour libérer du temps sur ce qui compte vraiment,
• décider vite en pas à pas : travailler en mode agile, décomposer en étapes courtes et mesurables pour éviter l’immobilisme,
• anticiper : même si la prospective est complexe, dans son propre domaine d’expertise il est possible d’arriver à des conclusions fiables en croisant les avis et en observant les signaux faibles.

Clairement, mes clients qui, avec optimisme, osent agir aujourd’hui et récoltent déjà les fruits des actions menées. Rendez-vous ici.

Enfin, pour citer Laurent Lairy, président du Stade Lavallois et auteur de Ma petite voix : l’intérêt dans la vie, c’est l’incertitude !

(1) France Culture – La bulle de l’IA est-elle prête à éclater ?

(2) Étude Ifop/Talan sur l’adoption de l’IA générative

(3)Le Monde – L’IA redéfinit les compétences techniques

(4)arXiv – Is ChatGPT Massively Used by Students Nowadays?

(5) https://www.forbes.fr/entrepreneurs/management-et-incertitude-comment-prendre-des-decisions-eclairees-dans-un-monde-incertain/?utm_source=chatgpt.com

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Le conseil ou l’accompagnement d’entreprise m’a longtemps paru réservé aux grandes sociétés, aux grands groupes où l’on trouve de véritables viviers de consultants dans différents domaines. Peut-être trop à première vue ? Qu’apportent vraiment les conseils ou l’accompagnement ?

Typologie

On distingue deux grandes catégories de conseil en entreprises : ceux qui appartiennent à des cabinets, plus ou moins établis, et qui sont placés par ces cabinets dans les entreprises ; et ceux qui agissent comme indépendants.
Les premiers interviennent sur des projets stratégiques et viennent renforcer des équipes déjà existantes, tandis que les seconds ont une approche plus large, incluant des projets opérationnels et stratégiques.

Indépendants

Les indépendants dans le service aux entreprises représentent 23,6 % des indépendants français selon l’INSEE (statistique de fin 2022). En comparaison avec l’Europe, la France est en retard avec seulement 12,6 % des personnes en emploi contre une moyenne de 13,8 % dans l’UE, et des pays comme la Grèce et l’Italie qui dépassent les 20 %.
Le cas belge est intéressant : nos voisins ont la proportion la plus élevée d’indépendants ayant un haut niveau d’étude.
Les indépendants dans le conseil représentent 20 à 30 % des 180 000 personnes du secteur.

Études scientifiques

Une étude de 2025 menée entre autres par Gert Bijnens et Benjamin Schoefer (Berkeley) indique que les principaux clients des entreprises de conseil sont des entreprises en difficulté qui, grâce aux consultants, voient une augmentation de leur productivité de 3,6 % après intervention, à 5 ans, comparativement aux entreprises dans la même situation n’ayant pas eu recours à du conseil extérieur.
Une étude plus ancienne (1988) indiquait déjà un très haut niveau de satisfaction des entreprises ayant recours au conseil.

Évolution et domaines d’intervention

Le Syntec indique une croissance forte du secteur en 2022 avec une augmentation de 22,5 % et une création de 9,8 % d’emplois.
Globalement, nous vivons une période où le conseil connaît une révolution silencieuse. Les projets nécessitent des compétences spécifiques, rarement présentes dans les entreprises, et en particulier dans les PME. Ils offrent une souplesse budgétaire importante en période d’incertitude.

Côté indépendants, la tendance est à la recherche d’autonomie. De plus en plus de personnes, issues du salariat ou même d’anciens chefs d’entreprises, se lancent et trouvent leur équilibre dans cette vie riche en défis.

Parmi les sujets pris en charge par les consultants, la RSE occupe une place grandissante. L’entrée en vigueur progressive de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) en Europe impose aux entreprises, y compris les ETI et certaines PME, de publier des rapports extra-financiers détaillés. Les consultants RSE accompagnent les dirigeants dans la mise en place de tableaux de bord environnementaux et sociaux, dans la conformité réglementaire, mais aussi dans la valorisation de la marque employeur. Cet accompagnement devient donc à la fois une protection contre les sanctions et un investissement stratégique en réputation.

Un autre sujet porteur est la transformation digitale. La digitalisation n’est plus une option mais une condition de survie. Selon l’OPIIEC, 88 % des entreprises considèrent la transformation numérique comme une priorité majeure. Or, l’arrivée de l’IA générative renforce ce besoin d’accompagnement. Les consultants aident à identifier des cas d’usage rentables, à sécuriser les données et à acculturer les équipes. Ce rôle de “passeur technologique” est particulièrement crucial pour les PME, souvent moins armées face à la vitesse des évolutions.

Enfin, on observe une montée de modèles hybrides : certaines entreprises combinent des consultants de grands cabinets pour les orientations stratégiques et des freelances pour la mise en œuvre opérationnelle. Ce fonctionnement “sur-mesure” permet une meilleure flexibilité budgétaire, une adaptation aux besoins réels de chaque projet et une agilité que les grandes structures seules peinent parfois à offrir.

Soutien public

Le secteur bénéficie aussi d’un ensemble d’aides publiques à l’échelle locale, régionale ou nationale (CCI, régions, OPCO, BPI…) qui représentent une vraie opportunité pour les entreprises de voir le montant associé aux prestations pris en charge en partie par ces aides ou subventions.
Parfois considérées comme un risque de réduction de l’engagement des équipes proportionnel à la “remise” obtenue, elles sont avant tout l’opportunité pour des structures plus petites d’accéder à des expertises importantes.

Sur le terrain : une vision transversale

Concrètement, de mon expérience, l’accompagnement n’est pas réservé aux grandes entreprises. Pour les start-ups comme pour les PME, il permet d’accéder à des compétences qui ne sont pas présentes en interne et qu’il ne serait pas judicieux d’internaliser à cause de la charge, ponctuelle et à temps partiel.

L’apport d’un regard neuf et neutre sur un sujet peut être considérable. De plus, grâce à la multiplicité des expériences, en parallèle comme passées, le consultant vient enrichir les projets et apporte une vision “benchmarking”.

De mes échanges récents avec différents salariés de petites et grandes entreprises, j’en ai tiré un enseignement : partager ses problématiques avec des personnes totalement extérieures mais sensibles aux sujets est une vraie source d’amélioration.
Pour concevoir des indicateurs pertinents, le recours à un œil extérieur, impartial, peut faire toute la différence. Il ne s’appuiera pas sur les habitudes mais cherchera réellement l’aspect analytique, le “pourquoi” de l’indicateur.

L’accompagnement ne se limite pas à des livrables ou à des process. Il joue un rôle crucial dans la transformation culturelle :

• Repenser les indicateurs pour qu’ils soient pertinents et non simplement hérités des habitudes,
• Aider les équipes à sortir de leurs biais internes,
• Favoriser le partage d’expériences et de bonnes pratiques issues d’autres secteurs.

C’est en ce sens que l’accompagnement devient un investissement durable, bien au-delà de la simple “ligne de dépense”.

Quelques exemples de missions “en indépendant”, grâce à Sca-Flex, sur le site : https://sca-flex.com/exemples-de-prestations/

Références

https://emploi.lefigaro.fr/recrutement/les-consultants-ameliorent-ils-vraiment-les-performances-des-entreprises-des-economistes-ont-la-reponse-20250811

https://www.insee.fr/fr/statistiques/8376565?sommaire=8376600

https://economie.fgov.be/fr/themes/entreprises/pme-et-independants-en/les-travailleurs-independants/comparaison-internationale

https://propulsebyca.fr/idees-business/metiers-du-conseil/marche

https://www.challenges.fr/partenaires/le-secteur-du-consulting-lessor-des-freelances-et-leur-role-cle-dans-levolution-du-marche_603212

https://eml.berkeley.edu/~schoefer/schoefer_files/BJS_Consulting.pdf

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