1. Le constat
Les entreprises finissent avec tant d’outils qu’elles semblent parfois noyées sous les outils. Ceux qui valident contrats et factures ne me contrediront pas : SaaS, maintenance du On Premise, outils pour une équipe donnée, outil pour fluidifier les échanges entre deux services… Les comptables et valideurs de ces factures ont parfois de quoi s’arracher les cheveux pour comprendre, surtout quand vient l’heure de rationaliser ou de réduire les coûts.
Concrètement, quand on visite une PME industrielle aujourd’hui, on trouve souvent :
- un ERP,
- une GMAO,
- un MES,
- un SIRH,
- Power BI, Qlik, Tableau ou équivalent,
- quelques Grafana,
- beaucoup d’Excel,
- des applications maison…
À première vue, cela ressemble à un empilement. Un empilement coûteux.
Alors, soyons honnêtes, parfois, c’en est un.
2. Rationaliser, la tentation
Quand j’étais dans l’industrie, j’ai moi-même été confrontée à cette tentation, et j’avoue y avoir cédé : vouloir tout faire avec un seul outil.
Les avantages ne sont pas neutres : on rationalise les coûts — parfois, si l’éditeur élu n’est pas le plus cher —, on connaît les équipes et on les apprécie, on reste en terrain connu. Inconsciemment, on oublie la règle du Golden Hammer, ou loi de l’instrument : quand on a un marteau, tous les problèmes finissent par ressembler à des clous (cf. Article) . Et, bien qu’on soit sensibilisé à la résistance au changement, on tombe dedans.
Cette volonté de rationaliser n’est pas absurde. Des cabinets comme Gartner parlent d’ailleurs de rationalisation du portefeuille applicatif pour réduire les coûts, limiter les redondances et vérifier que les applications restent adaptées aux besoins métier et techniques de l’entreprise (1).
Je nuance légèrement mon propos en prenant un peu de recul historique : si on retourne 15 ou 20 ans en arrière, c’était peut-être une meilleure idée qu’aujourd’hui, car les équipes vraiment pointues pour accompagner les industriels et assurer le développement n’étaient pas légion. Mais aujourd’hui, je pense que vouloir tout faire avec le même outil ne devrait plus être un réflexe automatique.
Rationaliser, oui. Tout centraliser à tout prix, pas forcément.
3. Profiter de la flexibilité
L’ère de l’IA et du SaaS change définitivement la donne. À mon sens, on s’oriente vers des solutions plus souples à intégrer comme à quitter, techniquement et financièrement.
S’il y a 10 ans, changer un outil structurant relevait souvent du challenge, ce n’est plus exactement la même chose aujourd’hui. Changer un ERP reste bien sûr un projet majeur. Mais ajouter ou remplacer une brique métier devient souvent plus accessible qu’avant, surtout quand l’architecture est pensée pour cela.
De nouveaux acteurs proposent des versions qui se prennent en main plus facilement. Si on exclut la reprise de données, dont la complexité est en fait souvent liée à la qualité des données initiales, on peut maintenant trouver des acteurs capables de déployer certaines solutions en quelques jours ou quelques semaines. Et c’est la même logique pour les GED, les GMAO, les MES ou les outils de pilotage terrain.
Les nouveaux éditeurs, en mode SaaS, prônent le quasi plug’n’play. Sca-Flex en fait partie.
Cette tendance rejoint ce que Gartner appelle parfois des approches plus “composables” de l’ERP et du système d’information : on ne cherche plus nécessairement à tout faire entrer dans un seul bloc, mais à assembler des briques mieux adaptées aux besoins métier, capables de dialoguer entre elles (2).
La conduite du changement est aussi mieux identifiée par les entreprises qu’avant. Elle n’est pas toujours parfaitement maîtrisée, mais elle est rarement totalement oubliée. Et c’est un vrai enjeu à gérer aujourd’hui.
Mais ce n’est pas le seul.
4. Les vrais points de vigilance
Quand on empile différents logiciels et différents outils, il y a deux points de vigilance réellement à prendre en compte : l’amont et l’aval des projets.
L’amont du projet, c’est la définition de son périmètre. Quand on ajoute un nouvel outil au mille-feuille, il est impératif d’avoir une vision claire de ce que fait déjà chaque outil, de là où il est bon, et de là où il s’arrête — ou doit s’arrêter parce qu’il atteint ses limites compte tenu des exigences du secteur d’activité.
La frontière n’est pas identique pour un même outil dans toutes les entreprises. Un ERP peut gérer certains sujets dans une entreprise et les laisser à un MES, une GMAO ou un outil spécifique dans une autre. Une GMAO peut être très structurante chez l’un, très basique chez l’autre. Power BI peut être un outil de reporting financier dans une entreprise, et un outil de pilotage opérationnel quotidien dans une autre.
Lors de la décision d’installation, cette connaissance peut être traduite par une cartographie : quel outil porte quelle donnée ? Quel outil déclenche quelle action ? Quel outil est maître sur quel périmètre ?
Le vrai risque n’est pas d’avoir plusieurs outils. Le vrai risque, c’est d’ajouter un outil sans savoir précisément où il commence, où il s’arrête, et comment il parle aux autres.
L’autre point sensible concerne l’aval du projet : ses interfaces.
Une fois le nouveau produit installé, s’il faut agir manuellement pour recopier les données dans d’autres systèmes. Le ROI, retour sur investissement, s’en trouve impacté. De même, pour intégrer les données dans le flux quotidien, il faut considérer les interfaces comme une vraie menace sur l’intérêt de la solution si elles ne sont pas correctement gérées.
Aujourd’hui, elles devraient être gérées automatiquement chaque fois que c’est pertinent et économiquement raisonnable. Aucun outil ne devrait être totalement fermé.
C’est aussi ce que l’on retrouve dans les réflexions autour de l’Industrial IoT : l’enjeu n’est pas toujours de remplacer tous les systèmes existants, mais souvent de les connecter, de les étendre et de les intégrer intelligemment plutôt que de tout jeter pour repartir de zéro (3).
5. Alors, c’est grave, docteur ?
Je ne pense pas que ce soit un symptôme ni une maladie, tant que les coûts restent maîtrisés et connus, et que les points de vigilance sont sous contrôle.
Au contraire, je pense que c’est souvent le signe d’une entreprise dynamique, qui expérimente, qui cherche à progresser et qui fait confiance à ses équipes.
Dans la limite du raisonnable, bien sûr.
Avoir plusieurs outils numériques n’est donc pas forcément grave. Ce qui devient dangereux, c’est de ne plus savoir quel outil fait quoi, combien il coûte, quelles données il porte, et comment il communique avec les autres.
Autrement dit : le problème n’est pas le nombre d’outils. Le problème, c’est le flou.
Et dans un système d’information industriel, le flou coûte souvent plus cher que les licences.
Ce n’est que mon avis, mais étayé par quelques cas clients vécus : Sca-Flex-UseCase
(1) https://www.gartner.com/en/documents/5450064
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